Accompagnement

Notre démarche

Autant de problématiques où l’humain est au centre et auxquelles les organisations sont confrontées. Afin d’y répondre, nous vous proposons un accompagnement personnalisé.

Chaque intervention sur le terrain est unique, car adaptée à l'organisation faisant appel à nos services, en respectant son identité, ses spécificités et ses besoins, ainsi, dès le départ, nous co-créons cette intervention avec vous en mettant à votre disposition nos compétences de facilitation en Intelligence Collective.

Nos interventions s’effectuent en deux temps. Un premier temps de rencontre, de dialogue et d’entretiens individuels avec les décideurs, puis les managers ou chefs d’équipe, afin de bien cerner les problématiques et enjeux et de définir les objectifs. Un deuxième temps où les collaborateurs sont mobilisés et la dynamique d’intelligence collective engagée afin de dresser un constat collectif, de faire émerger des solutions collectivement et d’établir un plan d’action et de suivi.


Nos axes d'accompagnement

Notre accompagnement se base sur 4 axes interdépendants qui constituent les leviers d’actions permettant à l’organisation de stimuler le vivier humain qui l’anime. Afin de rendre cette transition fluide et pérenne, ces 4 axes doivent évoluer ensemble, tel les organes vitaux d’un organisme vivant en pleine transformation.

RAISON D'ÊTRE

Raison d'être
  • DONNER DU SENS

  • CRÉER UNE CULTURE COMMUNE

  • IMPLIQUER, MOBILISER, MOTIVER LES COLLABORATEURS

SYNERGIE D'ÉQUIPE

Synergie d'équipe
  • FACILITER LA COMMUNICATION

  • PRÉVENIR & GÉRER LES CONFLITS

  • RENFORCER LA COHÉSION

ÉMERGENCE DU POTENTIEL

Émergence du potentiel
  • MOBILISER LES COMPÉTENCES CACHÉES

  • STIMULER L'INNOVATION

  • LIBÉRER LA CRÉATIVITÉ

GOUVERNANCE & LEADERSHIP

Gouvernance & Leadership
  • CO-CONSTRUIRE DES SOLUTIONS EN SITUATION COMPLEXE

  • AUGMENTER L'EFFICACITÉ DES RÉUNIONS

  • ACCÉLÉRER ET SÉCURISER LES DÉCISIONS


Donner du sens

La raison d'être, moteur de l'organisation

Donner du sens, créer du lien

La raison d’être d’une organisation est ce qui lui permet d’assurer une cohérence globale. En ce sens, elle doit être clairement établie, comprise et partagée par tous et, idéalement, co-construite par l’ensemble des acteurs de l’organisation.

La raison d’être crée le lien entre les différents acteurs et les multiples sphères de l’organisation. Elle se répercute à tous les échelons et dans l’ensemble des processus opérationnels. Elle transparaît également dans la dimension relationnelle, aussi bien en interne qu’en externe.

La raison d’être s'appuie sur :

  • des valeurs communes aux collaborateurs qui créent la culture de l’organisation,
  • une vision partagée (plutôt qu’un partage de vision) à travers un système de communication efficace,
  • une mission claire prenant en compte les besoins et attentes des parties prenantes et tournée vers un idéal.

Une raison d'être forte :

  • agit comme une véritable boussole et facilite grandement les prises de décisions. Lorsqu'un choix d'orientation s'impose, on doit pouvoir se poser la question : cette proposition est-elle en accord avec notre raison d’être ?
  • fédère et stimule les équipes : la raison d’être est ce qui anime l’organisation, au sens étymologique du terme (lat. animus), c’est l’âme de l’organisation. Elle est donc essentielle pour donner du sens et créer du lien entre les collaborateurs.
  • fidélise les clients qui se retrouvent à travers elle.

La raison d'être - Donner du sens

"La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires"

- Peter Drucker (artiste, écrivain, enseignant) -


Agir en commun

Du groupe à l'équipe

Transformer la somme des collaborateurs en équipe efficiente et harmonieuse

L’Intelligence Collective se définit couramment comme la somme des intelligences des acteurs adoubée de leurs relations.

Si les relations sont mal vécues, si des tensions sont présentes, des conflits latents, il vaudrait parfois mieux que chacun travaille dans son coin. C’est le cas de ce qu’on nomme l’intelligence "connectée" où 1+1 = 2 (si ce n’est 1 ou zéro…).
 Si, au contraire, les relations humaines sont basées sur le principe de confiance et articulée autour d'une communication fluide, si les inévitables tensions et conflits sont exprimés, reconnus et gérés, on passe alors, grâce aux synergies positives, d’une intelligence "connectée" à une Intelligence Collective : 1+1 = 3.

La qualité des relations humaines constitue donc le principal levier à la coopération et à l'efficacité. Poser un cadre de confiance et de bienveillance (i.e absence de jugement) accepté par tous, constitue la base d'une communication effective :

  • Écoute et observation de soi : sensations, émotions, besoins, posture…
  • Expression de ce qui est ainsi observé.
  • Écoute des autres : accueillir et reconnaître ce qui est exprimé.

Piloter le groupe en intention ou en attention

Quelques soit leur nature, nombre de conflits naissent de l’absence d’écoute et/ou d’expression. Dans un groupe, lorsqu'une tension se manifeste, chacun choisi de se sentir concerné ou non : le conflit peut être minimisé et relégué en arrière plan, voir occulté, on peut trouver un ou plusieurs boucs-émissaires, on se dit que cela ne concerne que certains individus dans le groupe, etc…

A contrario, une équipe, c'est à dire un groupe mature, se caractérise quant à elle par sa capacité à maintenir le cadre de confiance qui permet la communication effective. Un conflit qui survient constitue un signal d’alarme vis à vis de la cohérence du cadre, et éveille donc la vigilance des collaborateurs. À travers cette "co-responsabilité consciente", on cherchera donc à mettre en lumière le conflit dès son émergence en lui donnant l’attention qu’il mérite et le terrain d’écoute et d’expression qu’il nécessite. Ainsi, le conflit peut renforcer les liens et la confiance entre les coéquipiers et agir comme un véritable levier d’enrichissement pour l’équipe et sa faculté de résilience.

L’approche intégrale et la spirale dynamique constituent deux outils de développement de la conscience de soi et de son environnement. Elles permettent de  mettre en perspective les différentes problématiques qu'une équipe peut rencontrer (conflits, prises de décision, etc..). L'idée est de partir du constat que chacun a sa vision du monde et qu'au sein d'une équipe s'exprime une multitude de vérités, toutes « vraies » dans leur référentiel. Grâce à l'approche intégrale, il s'agit de mettre en corrélation toutes ces vérités pour créer un socle de référence commun, à travers lequel chacun peut se retrouver tout en appréhendant une vision collective et globale de son environnement. Ainsi, un conflit par exemple, devient concrètement une source de richesse, puisque les différents points de vue ne s'opposent plus. Ils deviennent complémentaires et permettent d'enrichir le « framework » c'est à dire la cadre conceptuel sur lequel l'ensemble du groupe s'appuie.

 

Représentation individuelles ou collectives
Les quadrants de Ken Wilber

Savoir utiliser les compétences cachees

La mobilisation des ressources cachées de l'organisation

Un gisement d'intelligences inexploitées

Notre société et nos organisations sont confrontées à un phénomène de déclassement des salariés. C'est à dire que ceux ayant fait des études supérieures se retrouvent avec un emploi dont le niveau de compétence requiert moins que ce qu'ils ont à offrir.  Nous sommes là face à un gâchis de potentiel assez connu. Néanmoins, ce constat ne prend en compte que le potentiel diplômant.

En vérité, il existe aussi un potentiel caché, basé sur les différentes formes d'intelligence de l'humain (logico-mathématique, verbo-linguistique, spatiale, musicale, interpersonnelle, intrapersonnelle, naturalise et kinesthésique). Parmi vos collaborateurs, certains peuvent avoir naturellement un potentiel relationnel nourri par leur capacité d'écoute, de communication ou par leur empathie. D'autres, un potentiel créatif leur permettant d'avoir une perspective novatrice quant à la façon d'aborder une problématique, ou encore un charisme particulièrement fort qui pourrait être un moteur quant à la motivation d'une équipe.

Ces potentiels et compétences "cachées" constituent de la valeur ajoutée pour l’entreprise qui saura les mettre en lumière, sous plusieurs aspects.
En effet, sans même parler de la plus-value directe que peuvent apporter ces compétences, une fois "révélées", au fonctionnement de votre organisation, c'est un véritable gain au niveau de la motivation de l'ensemble des équipes : plus un collaborateur se voit donner des missions à travers lesquelles il peut exploiter les différentes facettes de ses potentiels, plus il gagne en confiance, plus il peut mettre du sens dans ce qu'il fait et plus il a envie de s'investir… C'est alors un cercle vertueux qui s’initie pour l'organisation qui prend le temps de mettre cette dynamique en place.

 

Savoir faire Savoir agir


leadership

Gouvernance et leadership "intelligent"

Management & auto-organisation, vers l'organisation libérée

Comment, et pourquoi, passer d’une hiérarchie rigide de "statut" basée sur le "command and control" à une hiérarchie dynamique de compétence, basée sur la confiance, l’autonomie, l’initiative et la responsabilité ? Comment passer de la logique du "pouvoir sur", qui maintient supérieur et subordonné dans une relation de contraintes et de peur (de perdre son autorité ou sa place, selon) à une logique de "pouvoir de" (i.e autonomie & responsabilité), qui émancipe chacun et replace l’humain et les relations au cœur de l’organisation ?

Ce changement de vision, requiert dans son application, un engagement profond de la direction (en adéquation avec les intentions profondes des décideurs, dirigeants ou managers). Au delà du cadre qui permet aux collaborateurs de s’engager et de se sentir co-responsables du processus, il est nécessaire d’accompagner ce changement de paradigme dans sa mise en œuvre, par l’apprentissage de nouvelles postures et de nouveaux outils organisationnels et décisionnels.

 

Leaders traditionnels - Leaders collaboratifs

Le leadership "intelligent", "éclairé" ou "conscient" constitue un gisement formidable d’énergie libératrice. Pour une organisation, c’est l’occasion de redonner de la cohérence entre sa vision et son action, de recréer du lien en sortant des logiques d’affrontement et de compétition "négatives", et de débloquer les architectures et processus invisibles qui entravent l’innovation, la vision à long terme, la faculté de résilience, et plus généralement la performance globale.